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蘇珊．克蘭姆說：

「資訊科技只有在業務領導人懂得如何善用技術來領導之下，才能發揮影響力。」

豐田、索尼、等《財星》雜誌500大客戶公司高階主管一致推薦
美國管理學大師
蘇珊．克蘭姆
針對資訊科技vs.日常營運業務領導人
說明業務領導人的管理如何能夠促進業務的技術
徹底改善業務領導人和資訊科技組織互動的品質
藉資訊科技技術對投資產生影響

在一份調查中，只有27?業務領導人被認為懂資訊科技！
對大部分企業經理人來說，和資訊科技的關係只有一個詞能夠形容：備感挫折！

如何走出挫折，和資訊科技結成新的夥伴關係？

美國管理學大師蘇珊．克蘭姆2008年初在哈佛商業線上(Harvard Business Online)開始寫她叫好叫座的部落格「資訊科技由您作主」(Have IT Your Way)，當時曾發表一篇與本書同名的文章「我們討厭IT的八件事」(The 8 Things We Hate About IT)，獲得激烈的反應及眾多迴響。之後陸續又在著名的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）擔任專欄作家，針對資訊科技vs.日常營運業務領導人，在觀念及執行工作時各執己見的歧異發表許多篇精彩的論述，並分析兩者間的合作是一加一大於二的優劣利弊，此書即為其專欄文章整理成冊的精彩著作。

要運用科技，通常得走過迂迴曲折的流程、資料和系統，費盡千辛萬苦之後，才發現你提出的請求淹沒在官僚作業中，結果專案推進的速度太慢，支出超過預算。不過，有件事你可能不知道：你討厭資訊科技的那些事情，資訊科技領導人也討厭。因此，不要再抱怨了──開始和能夠協助你解決問題的人協同工作。

此書指出，業務領導人和資訊科技領導人並不了解對方承受的壓力和自己十分不同。業務領導人希望技術立竿見影；資訊科技領導人必須做到這件事，同時提升全公司的長期利益。為了解開這個難解的習題，你需要對資訊科技部門的需求和關切了解更多，和它結成新的夥伴關係──並且利用這方面的洞見，以皆大歡喜的方式，取得你想要的東西。克蘭姆以直率且務實的文筆，描繪業務和資訊科技的新夥伴關係是什麼樣子，你將會發現，你投入的所有努力終將會有所穫！

作者簡介

蘇珊．克蘭姆 (Susan Cramm)

．西北大學的管理碩士學位，主攻財務、行銷和計量方法
．以最優異學業成績獲得加州大學聖地牙哥分校的學士學位，主修管理和電腦科學
．1998年起則擔任領導統御教練，幫助高階主管了解資訊科技。
．價值舞公司 (Valuedance) 的總裁 (專營資訊科技業的高階主管教練和領導發展業務)
．《哈佛商業評論》的部落格「資訊科技由您作主」(Have IT Your Way) 專欄作家
．公認的業界專家，在資訊科技業的領導統御教練這塊園地，率先闖出一片天。
．曾經輔導豐田(Toyota)、索尼(Sony)、全食市場(Whole Foods Markets)等許多《財星》(Fortune)雜誌五百大客戶公司的高階主管
．曾在雪維墨西哥餐廳 (Chevy’s Mexican Restaurants) 擔任財務長和執行副總裁之職
．塔可鐘公司 (Taco Bell Corporation) 當資訊長和資訊科技集團副總裁

《哈佛商業評論》的經典文章「資訊科技無足輕重」(IT Doesn’t Matter)，引發相當大的共鳴，因為它強調了普遍存在的信念，認為資訊科技平庸是一種常態。當某大外包商以「我們的資訊科技做得對」的口號，侮辱它的目標市場，卻一點事也沒有，可見那個行業的名聲有多糟。我的一位讀者談到他對資訊科技的挫折感，以及他相信資訊科技組織應該扮演的角色：「我對資訊科技的最大挫折感是……它們悶死了創意十足的創業精神，而這攸關業務的推展……資訊科技不應該只是執行特定的需求，應該成為有創意的夥伴，共同探討應該做什麼事。」

做個調查，你會發現全世界幾乎每一位資訊科技專業人員都同意他的看法。問題是資訊科技組織忙著管理「樹」，沒辦法想到「林」。資訊科技領導人絕大部分的時間花在處理亮燈活動(lights-on activities)，其餘的時間才應付遠遠超過可用資源的改善要求和專案需求。

我們終有一天會學會如何管理技術，而不是讓技術管理我們。

10或20年後，我們很可能會有樂高(Lego)積木式的按次付費技術，把任何地方、任何時間的任何人和任何事情連結起來。這些樂高積木會握在懂資訊科技、擔任業務領導人的數位原住民（相對於數位遊牧民族而言）手中，好讓他們自行滿足日常的資訊科技需求。當所有這些匯集起來，資訊科技組織最後會被定位為助益變革的推手，而不是阻礙變革的石頭。

在這麼明亮燦爛的日子來臨之前，你有件事要做。這正是本書要談的──幫助你走出挫折，和資訊科技結成新的夥伴關係，好從技術得到你想要的。

怪系統，不怪人！

面對挫折，我們都傾向於怪罪別人。我們很難看到更大的來龍去脈，比較容易投射負面的情緒，並且形成一些心理模式，用以解釋我們的認知，並且給我們的感覺尋找合理化的藉口。表I-1列出一些負面心理模式，導致業務領導人和資訊科技領導人無法發展出建設性、正面、相互滿足的關係。4